Le docteur Wynen a, dès le début du syndicalisme, assumé une charge de travail énorme. A côté de la gestion de ses cliniques successives, et en parallèle avec ses interventions chirurgicales, il y eut d'abord les réunions syndicales, parfois longues, souvent houleuses puis les négociations qui pouvaient durer toute une nuit de tensions. Lorsque le syndicat a eu conquis sa place dans la gestion participative de l'Assurance-maladie, puis dans la politique des Hôpitaux et, plus généralement celle la Santé publique, les activités qui y étaient liées se sont traduites par des interventions multiples hebdomadaires dans de plus en plus de Conseils, de Comités, de groupes de travail. Il a fallu impliquer des dirigeants au courant et disponibles dans plus de 300 mandats dont certains demandaient par leur importance la présence personnelle du président des chambres. Ajoutez la représentation du syndicat progressivement de plus en plus importante au niveau international, comme le Comité permanent des médecins européens et l'Association médicale mondiale, sans oublier les organisations internationales d'hôpitaux, comme l'Union européenne des hôpitaux privés dont était fondateur son autre enfant, Cobeprivé. Tout cela ne lui fut rendu possible que parce qu'il n'était pas seul.
Le principe : exercer la médecine tout en la défendant
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Le Dr Wynen n'a jamais voulu abandonner sa pratique professionnelle parce il ne concevait pas de faire de la défense de la médecine une profession en l'abandonnant. Et le principe de la gratuité des activités syndicales est devenu un dogme des chambres syndicales. Les revenus des représentants qui les assument dépendent donc de leur activité médicale, de façon qu'ils soient eux-mêmes directement impactées par le résultat de leurs négociations. Il fallait simultanément éviter les méfiances et suspicions de conflits d'intérêt dans le chef des délégués, alors que ces derniers sacrifient gratuitement leurs activités personnelles dans l'intérêt de tous, ce qui postule quand même une vertu peu courante. Cela imposait l'exercice difficile de composer une représentation syndicale très diverse, équilibrée et initiant par la même occasion le cercle vertueux de la proximité avec la base. Au fil des années cette répartition s'est transformée en quadrature du cercle, car les gens pouvant sacrifier leur activité et confier leur clientèle à des confrères sans la perdre à terme sont devenus de plus en plus rares.
Pourtant il est impossible à un homme seul de supporter toute ces missions, encore moins si c'est gratuitement, qu'elles doivent de ce fait s'inscrire dans l'agenda d'une autre activité, rémunératrice, elle.
La clef du fonctionnement de ce système résidait donc dans la capacité du Dr Wynen à trouver des mandataires ou assistants, mais aussi à déléguer et à faire confiance, à écouter et à arbitrer en interne entre les revendications et la fixation de mandats précis. Il ne put donc réussir ses entreprises que parce qu'il fut aidé. D'abord, et c'est fondamental il put compter toujours sur le soutien de son épouse, the "girl next door" depuis l'enfance et qui assista à ses premières expériences chirurgicales sur les poupées de sa soeur. Elle sera son soutien discret, mais très efficace dans ses avis comme dans ses activités, confidente toujours prête à recevoir à diner avec un sourire des visiteurs imprévus, que ce soit un collaborateur ou un ministre ramené par son mari sans avertissement préalable.
Wynen reçut aussi une assistance indispensable de la part des médecins de son l'hôpital qui devinrent ses associés, à commencer par le premier de ses collaborateurs le Dr Beernaert. Ils supportèrent le manque à gagner de son syndicalisme qui profitait pourtant à tous les médecins du pays mais qu'ils finançaient seuls. Tous les dirigeants syndicaux n'eurent pas cette chance. Les confrères de l'un lui réservaient les plus mauvais horaires des programmes d'interventions au lieu de lui faciliter sa disponibilité pour son activité syndicale, qu'il fut finalement contraint de réduire. Ailleurs, le pool s'est fait rembourser par sa chambre syndicale le manque à gagner dû aux activités syndicales de l'associé se consacrant à sa chambre.
Les mentors, les soutiens et les complices
Le Dr Wynen a bénéficié du soutien de confrères jouissant d'une autorité incontestée dans la profession, convaincus de l'importance de sa croisade pour une médecine de qualité. Citons à titre d'exemple le professeur Hoet ou le professeur Jean Titeca, à l'Académie de médecine, ou le docteur Delune, président du GBS et le docteur Méganck, qui succéda au docteur Doms comme responsable de l'Action syndicale des chambres et fut le moteur de la SSMG. Il se retrouva sur les valeurs avec le Dr Jérôme Dujardin qui mettait en route l'AMI et fut le garant de la loyauté des engagements de l'INAMI à ce moment-là.
Il a pu compter sur un premier cercle des compagnons de lutte dans les chambres, d'abord les docteurs Mundeleer, relais avec le Parti Libéral, Buisseret remplissant la même mission auprès du PSC, et puis Farber, proche du PS. Par son talent d'écriture, sa verve et sa culture, ce dernier formera avec Wynen, un duo de choc. S'y ajoutèrent les présidents et administrateurs des chambres, les incontournables dans l'élaboration des doctrines et la mobilisation des membres, comme Guy Thérasse pour les hôpitaux ou Toon Malfliet en médecine générale et il est impossible de les citer parce qu'ils formaient une armée. Emergeront à ses côtés son futur successeur à la présidence de l'ABSYM, le Dr Beckers, ou le Dr Raoul Titeca à Cobeprivé, le Dr Etienne à l'hôpital de Braine, le Dr Bogaert à Cavell, sans oublier le Dr Henrard le rassembleur servi par un humour permettant de faire face aux inconvénients de la vie.
Le soutien des Etats-majors
Un autre principe directeur du management syndical se trouve dans le recours à un appui permanent. Wynen a voulu rompre avec l'absence de cadres techniques qui avait fait la faiblesse des organisations médicales classiques en se constituant une administration. Il a voulu s'assurer l'appui de spécialistes en relations publiques puisqu'il fallait convaincre l'opinion pour convaincre les élus et l'appui de juristes puisque, tant les risques juridiques de l'action syndicale que les modifications des lois exigées, demandaient une expertise particulière. La première de ces missions fut attribuée à un bureau de relations publiques de réputation internationale Eric Cypres. La deuxième fut demandée à des avocats de tout haut niveau, en cas de besoin Maitre Cyr Cambier, Spécialiste en Droit public, et, dans les négociations, Maitre Eyckhoff jouissant d'une autorité incontestée auquel est attaché le souvenir du train fantôme. Me Eyckhoff[1] a préparé et accompagné la délégation médicale au plus fort de l'action. Mais il apparut bien vite que sa clientèle ne lui permettrait pas d'assumer longtemps la disponibilité nuit et jour demandée par les Chambres syndicales et encore moins les réunions impromptues qui se succédaient, constamment décommandées, puis à nouveau rappelées et se terminant parfois au moment où le personnel de l'INAMI arrivait pour commencer se journée à 8 h du matin. Il se fit remplacer par un jeune collaborateur de talent, Maitre Jacqmot. C'est dans les mêmes circonstances que moi-même entrais à temps plus que plein comme conseiller au Bureau technique de la chambre de Braine, puis de la fédération quand Wynen prendra la tête de cette dernière. Le Bureau technique devint dans chaque chambre l'instrument de conseil et d'étude en plus de son activité importante de secrétariat et d'organisation, assurée sur les plans régionaux, nationaux et internationaux, activité cumulée avec l'information et les consultations aux membres et l'intervention dans les conflits locaux. Pour Wynen, ces collaborateurs proches et disponibles devenaient l'indispensable garde rapprochée, des grognards et on ne peut mieux dire puisqu'il il ne voulait pas de béni-oui-oui comme le cherchent parfois les grands patrons, mais plutôt des partenaires. Et il connaissait l'importance de savoir remercier, reconnaissance et fidélité s'induisant mutuellement.
Un bureau technique au four et au moulin
Au fur et à mesure de l'extension des activités du Dr Wynen, il demanda à ses collaborateurs non plus seulement des conseils, des avis, mais il leur délégua des fonctions de direction, de négociations ou de représentation, y compris dans les institutions qu'il dirigeait, puis dans les associations internationales, ce qui lui permettait de récupérer du temps pour accroître encore son activité et surtout la consacrer aux actions et décisions majeures.
Ce staff développé put fonctionner avec des rémunérations modestes, parce que Wynen soutenait que le plaisir d'une activité passionnante était une rémunération en soi, mais acceptées par les intéressés du fait de leur identification à la cause défendue et eu égard aux trésoreries limitées des chambres syndicales. Même comme cela, le budget de fonctionnement entraina malgré tout la nécessité de faire appel à des cotisations non négligeables pour les membres. Le Dr Wynen s'opposa aussi longtemps qu'il fut aux commandes à tout financement public, parce que l'autorité subsidiante fixe l'utilisation du subside. En l'espèce, ce serait le Conseil général de l'INAMI, composé des Mutuelles, des représentants du Patronat et des syndicats politiques qui effectuerait le contrôle des comptes des Chambres syndicales et évaluerait ainsi l'affectation de leurs moyens. C'est après le départ de Wynen que, pour opposer à l'Absym des petits syndicats disposant de peu de cotisants, le ministre Colla décida de financer ces derniers et, par l'effet de la non- discrimination, l'Absym se trouva également financée automatiquement malgré elle et soumise ainsi au contrôle financier de de l'INAMI.
La délégation et une gestion participative par objectifs
Ce qui est moins banal que la capacité d'un vrai chef à déléguer, c'est que Wynen appliquait instinctivement les principes modernes de la gestion participative par objectifs. Il ne cantonnait ni ses mandataires ni ses collaborateurs à une fonction purement exécutive. Il attachait une grande importance à confronter ses décisions avec celles de ses collaborateurs, à leurs réactions et avis préalables, mais aussi à promouvoir leurs initiatives, favorisant la théorisation et la publication des doctrines sans se réserver celles-ci, y compris dans les contacts avec la presse. Il a beaucoup appliqué au profit de la Chambre syndicale le principe académique fondamental : Publish or perish, écrivant lui-même beaucoup de même que Farber et encourageant les publications dans son entourage. Ses briefings se concevaient en Brain stormings. Il tolérait une liberté de parole qui pouvait étonner voire choquer les observateurs et en faisait son profit, qu'elle vienne de son assistante dans la direction de la Fédération et de ses affaires internationales, d'un médecin associé ou d'un juriste.
Lorsque Wynen se retira, il laissait une médecine libre et de qualité et un instrument en ordre de marche pour faire face aux assauts successifs des pouvoirs politique qui allaient se multiplier pour raboter ces libertés et la puissance de la représentativité. En prenant comme interlocuteurs sur un pied d'égalité les organisations médicales, quelle que soit le nombre et la qualité de leurs membres, en fixant un nombre de délégués admis aux discussions, tellement réduit, qu'il est impossible d'y faire participer et y initier de futurs successeurs et décourageant ainsi leur implication, le gouvernement révèle sa tentation de transformer les syndicats en sociétés de consultants gratuites assimilés à des Lobbies. Le Lobby est un groupe de pression. Reste à évaluer la possibilité de pressions. La force de proposition et de séduction par la conviction s'accompagne de réflexions et d'imagination qui ne remplacent pas le besoin d'une capacité de nuisance dépendant de l'engagement des cadres du mouvement et de l'adhésion de sa base.
[1] Me Eyckoff a négocié en 1944 avec le Général SS Jungclaus, à l'approche des Alliés, la libération de 1500 prisonniers politiques embarqués dans un train que les cheminots baladaient autour de Bruxelles pour retarder son départ pour l'Allemagne, contre la garantie que les Résistants ne massacreraient pas les blessés allemands, ce qui semblait probable aux Allemands, mais qui était une menace inexistante en fait.
.Le Dr Wynen n'a jamais voulu abandonner sa pratique professionnelle parce il ne concevait pas de faire de la défense de la médecine une profession en l'abandonnant. Et le principe de la gratuité des activités syndicales est devenu un dogme des chambres syndicales. Les revenus des représentants qui les assument dépendent donc de leur activité médicale, de façon qu'ils soient eux-mêmes directement impactées par le résultat de leurs négociations. Il fallait simultanément éviter les méfiances et suspicions de conflits d'intérêt dans le chef des délégués, alors que ces derniers sacrifient gratuitement leurs activités personnelles dans l'intérêt de tous, ce qui postule quand même une vertu peu courante. Cela imposait l'exercice difficile de composer une représentation syndicale très diverse, équilibrée et initiant par la même occasion le cercle vertueux de la proximité avec la base. Au fil des années cette répartition s'est transformée en quadrature du cercle, car les gens pouvant sacrifier leur activité et confier leur clientèle à des confrères sans la perdre à terme sont devenus de plus en plus rares.Pourtant il est impossible à un homme seul de supporter toute ces missions, encore moins si c'est gratuitement, qu'elles doivent de ce fait s'inscrire dans l'agenda d'une autre activité, rémunératrice, elle.La clef du fonctionnement de ce système résidait donc dans la capacité du Dr Wynen à trouver des mandataires ou assistants, mais aussi à déléguer et à faire confiance, à écouter et à arbitrer en interne entre les revendications et la fixation de mandats précis. Il ne put donc réussir ses entreprises que parce qu'il fut aidé. D'abord, et c'est fondamental il put compter toujours sur le soutien de son épouse, the "girl next door" depuis l'enfance et qui assista à ses premières expériences chirurgicales sur les poupées de sa soeur. Elle sera son soutien discret, mais très efficace dans ses avis comme dans ses activités, confidente toujours prête à recevoir à diner avec un sourire des visiteurs imprévus, que ce soit un collaborateur ou un ministre ramené par son mari sans avertissement préalable. Wynen reçut aussi une assistance indispensable de la part des médecins de son l'hôpital qui devinrent ses associés, à commencer par le premier de ses collaborateurs le Dr Beernaert. Ils supportèrent le manque à gagner de son syndicalisme qui profitait pourtant à tous les médecins du pays mais qu'ils finançaient seuls. Tous les dirigeants syndicaux n'eurent pas cette chance. Les confrères de l'un lui réservaient les plus mauvais horaires des programmes d'interventions au lieu de lui faciliter sa disponibilité pour son activité syndicale, qu'il fut finalement contraint de réduire. Ailleurs, le pool s'est fait rembourser par sa chambre syndicale le manque à gagner dû aux activités syndicales de l'associé se consacrant à sa chambre.Le Dr Wynen a bénéficié du soutien de confrères jouissant d'une autorité incontestée dans la profession, convaincus de l'importance de sa croisade pour une médecine de qualité. Citons à titre d'exemple le professeur Hoet ou le professeur Jean Titeca, à l'Académie de médecine, ou le docteur Delune, président du GBS et le docteur Méganck, qui succéda au docteur Doms comme responsable de l'Action syndicale des chambres et fut le moteur de la SSMG. Il se retrouva sur les valeurs avec le Dr Jérôme Dujardin qui mettait en route l'AMI et fut le garant de la loyauté des engagements de l'INAMI à ce moment-là.Il a pu compter sur un premier cercle des compagnons de lutte dans les chambres, d'abord les docteurs Mundeleer, relais avec le Parti Libéral, Buisseret remplissant la même mission auprès du PSC, et puis Farber, proche du PS. Par son talent d'écriture, sa verve et sa culture, ce dernier formera avec Wynen, un duo de choc. S'y ajoutèrent les présidents et administrateurs des chambres, les incontournables dans l'élaboration des doctrines et la mobilisation des membres, comme Guy Thérasse pour les hôpitaux ou Toon Malfliet en médecine générale et il est impossible de les citer parce qu'ils formaient une armée. Emergeront à ses côtés son futur successeur à la présidence de l'ABSYM, le Dr Beckers, ou le Dr Raoul Titeca à Cobeprivé, le Dr Etienne à l'hôpital de Braine, le Dr Bogaert à Cavell, sans oublier le Dr Henrard le rassembleur servi par un humour permettant de faire face aux inconvénients de la vie.Un autre principe directeur du management syndical se trouve dans le recours à un appui permanent. Wynen a voulu rompre avec l'absence de cadres techniques qui avait fait la faiblesse des organisations médicales classiques en se constituant une administration. Il a voulu s'assurer l'appui de spécialistes en relations publiques puisqu'il fallait convaincre l'opinion pour convaincre les élus et l'appui de juristes puisque, tant les risques juridiques de l'action syndicale que les modifications des lois exigées, demandaient une expertise particulière. La première de ces missions fut attribuée à un bureau de relations publiques de réputation internationale Eric Cypres. La deuxième fut demandée à des avocats de tout haut niveau, en cas de besoin Maitre Cyr Cambier, Spécialiste en Droit public, et, dans les négociations, Maitre Eyckhoff jouissant d'une autorité incontestée auquel est attaché le souvenir du train fantôme. Me Eyckhoff[1] a préparé et accompagné la délégation médicale au plus fort de l'action. Mais il apparut bien vite que sa clientèle ne lui permettrait pas d'assumer longtemps la disponibilité nuit et jour demandée par les Chambres syndicales et encore moins les réunions impromptues qui se succédaient, constamment décommandées, puis à nouveau rappelées et se terminant parfois au moment où le personnel de l'INAMI arrivait pour commencer se journée à 8 h du matin. Il se fit remplacer par un jeune collaborateur de talent, Maitre Jacqmot. C'est dans les mêmes circonstances que moi-même entrais à temps plus que plein comme conseiller au Bureau technique de la chambre de Braine, puis de la fédération quand Wynen prendra la tête de cette dernière. Le Bureau technique devint dans chaque chambre l'instrument de conseil et d'étude en plus de son activité importante de secrétariat et d'organisation, assurée sur les plans régionaux, nationaux et internationaux, activité cumulée avec l'information et les consultations aux membres et l'intervention dans les conflits locaux. Pour Wynen, ces collaborateurs proches et disponibles devenaient l'indispensable garde rapprochée, des grognards et on ne peut mieux dire puisqu'il il ne voulait pas de béni-oui-oui comme le cherchent parfois les grands patrons, mais plutôt des partenaires. Et il connaissait l'importance de savoir remercier, reconnaissance et fidélité s'induisant mutuellement. Au fur et à mesure de l'extension des activités du Dr Wynen, il demanda à ses collaborateurs non plus seulement des conseils, des avis, mais il leur délégua des fonctions de direction, de négociations ou de représentation, y compris dans les institutions qu'il dirigeait, puis dans les associations internationales, ce qui lui permettait de récupérer du temps pour accroître encore son activité et surtout la consacrer aux actions et décisions majeures.Ce staff développé put fonctionner avec des rémunérations modestes, parce que Wynen soutenait que le plaisir d'une activité passionnante était une rémunération en soi, mais acceptées par les intéressés du fait de leur identification à la cause défendue et eu égard aux trésoreries limitées des chambres syndicales. Même comme cela, le budget de fonctionnement entraina malgré tout la nécessité de faire appel à des cotisations non négligeables pour les membres. Le Dr Wynen s'opposa aussi longtemps qu'il fut aux commandes à tout financement public, parce que l'autorité subsidiante fixe l'utilisation du subside. En l'espèce, ce serait le Conseil général de l'INAMI, composé des Mutuelles, des représentants du Patronat et des syndicats politiques qui effectuerait le contrôle des comptes des Chambres syndicales et évaluerait ainsi l'affectation de leurs moyens. C'est après le départ de Wynen que, pour opposer à l'Absym des petits syndicats disposant de peu de cotisants, le ministre Colla décida de financer ces derniers et, par l'effet de la non- discrimination, l'Absym se trouva également financée automatiquement malgré elle et soumise ainsi au contrôle financier de de l'INAMI.Ce qui est moins banal que la capacité d'un vrai chef à déléguer, c'est que Wynen appliquait instinctivement les principes modernes de la gestion participative par objectifs. Il ne cantonnait ni ses mandataires ni ses collaborateurs à une fonction purement exécutive. Il attachait une grande importance à confronter ses décisions avec celles de ses collaborateurs, à leurs réactions et avis préalables, mais aussi à promouvoir leurs initiatives, favorisant la théorisation et la publication des doctrines sans se réserver celles-ci, y compris dans les contacts avec la presse. Il a beaucoup appliqué au profit de la Chambre syndicale le principe académique fondamental : Publish or perish, écrivant lui-même beaucoup de même que Farber et encourageant les publications dans son entourage. Ses briefings se concevaient en Brain stormings. Il tolérait une liberté de parole qui pouvait étonner voire choquer les observateurs et en faisait son profit, qu'elle vienne de son assistante dans la direction de la Fédération et de ses affaires internationales, d'un médecin associé ou d'un juriste.Lorsque Wynen se retira, il laissait une médecine libre et de qualité et un instrument en ordre de marche pour faire face aux assauts successifs des pouvoirs politique qui allaient se multiplier pour raboter ces libertés et la puissance de la représentativité. En prenant comme interlocuteurs sur un pied d'égalité les organisations médicales, quelle que soit le nombre et la qualité de leurs membres, en fixant un nombre de délégués admis aux discussions, tellement réduit, qu'il est impossible d'y faire participer et y initier de futurs successeurs et décourageant ainsi leur implication, le gouvernement révèle sa tentation de transformer les syndicats en sociétés de consultants gratuites assimilés à des Lobbies. Le Lobby est un groupe de pression. Reste à évaluer la possibilité de pressions. La force de proposition et de séduction par la conviction s'accompagne de réflexions et d'imagination qui ne remplacent pas le besoin d'une capacité de nuisance dépendant de l'engagement des cadres du mouvement et de l'adhésion de sa base. [1] Me Eyckoff a négocié en 1944 avec le Général SS Jungclaus, à l'approche des Alliés, la libération de 1500 prisonniers politiques embarqués dans un train que les cheminots baladaient autour de Bruxelles pour retarder son départ pour l'Allemagne, contre la garantie que les Résistants ne massacreraient pas les blessés allemands, ce qui semblait probable aux Allemands, mais qui était une menace inexistante en fait.
