Joost Baert (AZ Klina): "La confiance est cruciale"

"Traditionnellement, les soins de santé dans notre pays sont organisés de manière hiérarchique", pose le patron de l'hôpital anversois. "Les médecins ont joué un rôle central en tant que gestionnaires/responsables des soins et en tant que responsables finaux. Ils disposent d'une grande autonomie. Cela se traduit dans la loi sur les hôpitaux et la gouvernance hospitalière. En clair, vous avez le conseil d'administration d'un côté et le Conseil médical avec un droit consultatif pondéré de l'autre. Les deux organes se maintiennent - en coopération ou en tension - en équilibre dynamique et parviennent ainsi à la prise de décision."Le médecin occupe donc un rôle central, ce qui explique aussi la position avec laquelle il évolue dans le paysage des soins de santé. "Il est certain que chez les médecins d'âge moyen, la formation était également orientée dans ce sens. L'Ordre des médecins, qui possède sa propre commission disciplinaire autonome, en est un exemple."Ces dernières années, le paysage des soins de santé a évolué, passant de soins individuels à des soins intégrés. Une plus grande valeur est accordée à la 'pluralité' des professions autour du patient. Le changement de rôles qui en résulte se reflète dans la politique RH. "Il y a une tendance à la professionnalisation des soins et de la politique RH du personnel. Cela commence par l''onboarding', le processus d'accueil et d'intégration. En raison de la grande pénurie d'infirmiers, le suivi permanent mise sur la rétention en accordant une attention particulière au bien-être mental, aux parcours de développement, à la gestion de la rotation, aux entretiens de sortie,... De cette façon, l'organisation s'évalue et s'améliore aussi en permanence", commente Joost Baert. Tout ceci s'applique au personnel hospitalier. "Parce que les médecins", explique le Dr Baert, "et surtout les médecins plus âgés, doivent surmonter un obstacle. C'est difficile. Ils considèrent les ressources humaines comme condescendantes et en partie menaçantes. Les médecins (plus âgés) n'aiment pas être pris dans des structures et des processus".C'est pourquoi l'AZ Klina travaille plus fondamentalement sur la gouvernance d'entreprise. "Souvent, il s'agit d'une lutte de pouvoir au niveau du conseil d'administration. Nous essayons surtout de l'intégrer de manière opérationnelle", affirme le DG. L'hôpital a mis en place un 'groupe de pilotage RH' qui comporte quatre médecins délégués par le Conseil médical. "Les médecins aident à réfléchir à la politique RH et à formuler des recommandations. De cette manière, nous ancrons les professions médicales et non médicales à partir de la structure elle-même. Cette première étape stratégique fait l'objet d'un travail permanent afin d'intégrer dans la politique générale une politique RH orientée vers l'avenir pour les médecins, et ce, avec des accents spécifiques. Ce dispositif nous prépare au nouveau modèle de soins intégrés."Au cours de la dernière décennie, l'AZ Klina peut se targuer d'avoir accompli quelques réalisations remarquables en matière de ressources humaines pour les médecins. "Nous avons élaboré un processus d'accueil", explique le Dr Baert. "Le médecin-chef et un membre du personnel supervisent cela de manière structurelle et cela fonctionne en fait séparément du processus d'accueil du personnel."L'AZ Klina travaille également à l'empowerment des médecins chefs de service. "En collaboration avec l'Antwerp Management School, nous organisons des formations spécifiques de deux ou trois jours auxquelles sont également conviés les infirmiers qui occupent une fonction de management. Au début, cette démarche a rencontré une certaine résistance. Cependant, elle crée des moments d'unification lors de l'alignement et de la collaboration au sein des structures du cluster. Nous nous sommes beaucoup investis à ce niveau."Les médecins peuvent utiliser tous les services mis à la disposition du personnel. "Nous ne dirigeons pas, nous facilitons. Par exemple, les médecins sont autorisés à faire appel à un consultant, et ce, sans obligation. Dans la pratique, ce sont surtout les jeunes et nouveaux médecins qui s'adressent spontanément aux RH pour poser des questions. D'une part, cela résulte de l'implication des médecins dans la prise de décision en matière de RH. D'autre part, cela est lié au changement de mentalité des jeunes médecins."La nouvelle génération est plus ouverte à l'accompagnement, au coaching personnel et au débriefing en groupe. "Même en cas d'événement indésirable grave ou de politique de seconde victime, ils répondent spontanément présents. Dans ce modèle, avoir un médecin comme CEO est toutefois un avantage. Dans le cas d'erreurs médicales, le médecin ayant la responsabilité finale parle quand même plus facilement de l'impact psychologique des complications avec un CEO qui est aussi un confrère."Selon Joost Baert, les nouveaux médecins sont prêts à aller de l'avant lorsqu'il s'agit de questions de bien-être mental, de dépendance ou de burn-out. Et il est évident qu'ils accordent plus d'importance à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. À l'avenir, l'AZ Klina veut miser sur des parcours spécifiques pour développer de nouvelles compétences non couvertes pendant les années d'assistanat. "Les associations s'agrandissent et il y a de nouvelles fusions. Cela nécessite des modèles de rôles spécifiques: sous-spécialistes au sein de leur propre spécialité, communicateurs, formateurs, gestionnaires..." Actuellement, l'AZ Klina organise déjà des formations continues en interne sur des questions d'éthique, la communication, l'impact de la nouvelle Loi qualité sur la pratique médicale, etc. Et Joost Baert de conclure: "Nous n'imposons pas d'entretiens d'évaluation - par le médecin-chef de service avec un rapport au médecin-chef. Cependant, nous constatons qu'ils se développent de bas en haut. Il est encore trop tôt pour les médecins de mettre sur pied des évaluations et parcours de développement. Les médecins ne sont pas ouverts à cette idée et il n'y a pas d'argent à cette fin."